Адаптация к кризису
Почему тема управления персоналом никогда не теряет своей актуальности? Почему она интересует практически всех? Почему постоянно возникают споры на эту тему, всегда есть различные мнения и с течением времени меняются подходы?
Видимо, потому, что в данном случае объект управления — ЧЕЛОВЕК. Этим объясняется основная сложность управления персоналом и неугасающий интерес к этой теме.
Наука об управлении персоналом в разные времена то смещала, то ставила на этом акцент. И сейчас есть те (руководители, консультанты, исследователи), которые стараются минимизировать значение человеческого фактора в управлении персоналом, а также есть те, которые считают, что человеческий фактор имеет ключевое значение.
Вы, наверное, сами сталкивались с руководителями, которые высказываются примерно так: «никто работать не хочет!» или «им нужны только деньги!» или «вся эта нематериальная мотивация — лирика, лучше занимайтесь делом!» или «я им создал все условия для нормальной работы, а они работать не хотят!» Руководители часто упрекают своих сотрудников в том, что они совсем не думают об организации и о ее благополучии, а думают только о себе.
Человек — сложно организованная система. Поведение человека зависит от множества факторов. Известно, что чем сложнее объект управления, тем труднее им управлять. Для того, чтобы хоть как-то систематизировать и объяснить процесс управления персоналом, в разные времена исследовали делали различные допущения.
К примеру, во времена Г.Форда считалось, что человек по природе своей ленив, работать не хочет, и доминирующая мотивация для всех — это денежное вознаграждение.
С некоторого времени исследователи стали обращать внимание на человеческое измерение в управлении персоналом. Обращение к человеческому измерению началось с так называемых «хоторнских исследований».
Они были начаты в 1924 году в Хоторне близ Чикаго на предприятии Western Electric (на сборочном участке телефонного завода). На предприятии снижалась производительность труда. Руководство так и не смогло найти причины этого снижения. На завод пригласили группу исследователей во главе с Элтоном Мейо. Исследователи стали проверять влияние различных факторов на производительность труда. Они предполагали, что при улучшении объективных факторов, влияющих на производительность труда (освещенность рабочего места, продолжительность перерывов и пр.) производительность труда повысится. Цель была — выяснить, какой именно фактор будет влиять на производительность труда и, соответственно, как ее можно повысить.
Для исследования были отобраны экспериментальная и контрольная группы. На первом этапе при увеличении освещенности рабочего места в экспериментальной группе производительность труда выросла, в контрольной группе не росла. На следующем этапе при увеличении освещенности производительность труда в экспериментальной группе еще выросла. Но каково же было удивление исследователей, когда было обнаружено, что в контрольной группе производительность труда тоже стала расти! Далее в экспериментальной группе освещенность оставалась неизменной, а производительность труда все равно росла. Имеющиеся тогда упрощенные представления об управлении производительностью труда не давали возможности исследователям объяснить этот факт.
Исследователи сошлись на том, что увеличение производительности труда было вызвано не увеличением освещенности рабочего места, а самой ситуацией эксперимента, то есть вниманием к их работе со стороны руководства и повышением интереса к работе со стороны работниц сборочного цеха. Как мы бы сейчас сказали, повысилась их вовлеченность в работу.
Эти исследования известны тем, что дали начало такой науки как организационное поведение.
Организационное поведение (organizational behavior) — область знаний, стремящаяся понять и научиться предсказывать поведение людей в организации, а также управлять им.
Кроме того, хоторнские исследования стали причиной появления Школы человеческих отношений. Центром исследования стал человек: изучение поведения человека в трудовом процессе.
Важная мысль, которая была вынесена: если руководство будет проявлять заботу о своих работниках, то уровень удовлетворенности должен возрастать, что ведет к росту производительности труда*.
Но самое важное, что произошло в результате всех этих исследований, это то, что обратили внимание на человека в системе управления персоналом.
Важно помнить: у каждого человека есть свои личные цели и потребности, которые он стремится достичь и удовлетворить посредством работы в той или иной организации.
Многие руководители стараются не задумываться об этом, упрощают до максимума объяснение причин поведения людей. Однако, такое упрощение, к сожалению, не избавляет их от ошибок управления и может приводить к непоправимым последствиям для бизнеса. Фактически получается, что таким важным ресурсом как персонал не управляют.
Некоторые руководители, признавая необходимость управления персоналом и свою беспомощность в этом вопросе, начинают задумываться о специалисте по управлению персоналом, который придет к ним в компанию и разберется в этом кубке непонятных вопросов. Такие руководители готовы платить специалисту по управлению персоналом приличные деньги, лишь бы он упорядочил все HR-процессы и решил проблемы, связанные с персоналом.
Далее многое зависит о представлении самого HR-а об управлении персоналом, от его опыта, образования, мышления и т.д. События могут развиваться по разным сценариям. Приведем некоторые примеры (я думаю, что вы тоже можете дополнить этот список):
- первый hr, видя неудовлетворенность персонала трудом и текучесть, считает, что надо провести исследование удовлетворенности, удовлетворить потребности людей (к примеру, установить нормированный раб.день, повысить окладную часть, заняться внедрением нематериальных стимулов (похвала, поездки заграницу, грамоты и пр.) В результате текучесть снизилась, но по итогам года прибыль компании тоже снизилась: компании потратила гораздо больше денег на персонал, а значительного увеличения отдачи так и не случилось;
- второй hr рьяно берется за рекрутинг, демонстрирует собственнику, что он экономит деньги компании, которые раньше платились кадровым агентствам. Предлагает также самостоятельно заняться обучением (сократить затраты на тренинговые центры). Он вообще не задумывается о причинах этой текучести и не старается это как-то исправить;
- третий имеет психологическое образование и имеет большое желание реализовать на практике свои знания. Текучесть он старается снизить внедрением системы оценки персонала «на входе». Создает батарею тестов, внедряет другие инструменты оценки персонала;
- четвертый видит, что в компании нет системы адаптации персонала и старается решить этот вопрос: вводит систему наставничества (чем очень напрягает «старых» сотрудников, которые вместо заинтересованности заявляют, что им за это не платят);
- пятый пытается изменить корпоративную культуру компании. Он видит, что люди недовольны, часто саботируют приказы руководства, нет приверженности ценностям организации;
- шестой видит, что задачи сотрудникам ставятся нечетко, нет системы оценки результатов труда и все свои усилия сосредотачивает на этом;
- седьмой считает, что проблему связанную с текучестью можно частично решить созданием кадрового резерва, занимается отбором и обучение резервистов и с удивлением обнаруживает, что через некоторое время обученные резервисты массово покидают компанию;
- восьмой понимает, что движущая сила всего — мотивация. Этот hr оказывается ближе всего к сути, но как управлять мотивацией — мало понятно.
Интуитивно мы понимаем, что выполнять все эти задачи нужно, но в комплексе. Есть ощущение, что управление персоналом — это все-таки процесс и этот процесс надо воспринимать как систему, где есть элементы, которые связаны между собой и влияют друг на друга.
Попробуем, пусть упрощенно, представить себе эту систему.
Планета №1. Человек — сотрудник. Человек приходит в организацию для достижения своих личных целей и удовлетворения своих личных потребностей.
Планета №2. Есть еще собственник организации.
Обратите внимание на то, что собственник компании и сотрудник движутся каждый по своей орбите, имеют свои личные цели. Их орбиты пересекаются только в двух местах «Результат работы» и «Вознаграждение за труд». Вознаграждение — это то, что готов отдать собственник работнику за конкретный результат. В этом месте сходятся их интересы и происходит обмен.
Эта схема нам наглядно показывает почему собственника обычно мало интересуют условия труда работников (почему его приходится заставлять обращать на это внимание), а работника не интересуют цели собственника. Эти точки находятся на разных орбитах и не пересекаются. Зато всегда актуальным является вопрос справедливости вознаграждения за труд и разговоры о том, что работники должны отрабатывать свою зарплату.
Менеджер по персоналу, понимая всю сложность работы этой системы, должен обеспечить ее работу: чтобы оба колесика крутились и связь нигде не рвалась.
А теперь давайте разберем ее подробнее (пункты соответствуют цифрам на схеме):
1. Первый важный вопрос: имеет ли ценность предложение для сотрудника? В этой связи у hr-а возникают такие задачи как:
- изучение мотивации будущего сотрудника «на входе» (при невозможности изменить систему стимулов — это наиболее важный момент)
- внедрение системы стимулов, исходя из системы ценностей и потребностей сотрудника
Как известно, если мы хотим, чтобы сотрудник старался и работал с полной отдачей, нам надо его мотивировать. Однако, мотивация не может выть внешней, как это принято считать. Мотивация может быть только внутренней. Внешними являются стимулы. Стимулы призваны затронуть внутреннюю мотивацию человека и заставить действовать его таким образом, как мы этого хотим. Внутренняя мотивация основывается на ценностях и потребностях человека. Поэтому очень важно, чтобы стимулы, которыми пользуется организация, соотносились с потребностями и ценностями персонала, который на нее работает.
Очень показательный и распространенный пример в тему:
В организацию пришел новый HRD. Ему поставили задачу повысить мотивацию персонала. У него оказались готовые решения, которые он с успехом применял на предыдущем месте работы. Одним из действенных средств он считает командообразование. Он предлагает провести серию тренингов на командообразование. В результате потратили много денег и ничего, кроме раздражения у персонала не вызвали. Если бы HRD прежде познакомился с коллективом поближе, он бы понял, что это коллектив не настроен на командную работу. Так сложилось исторически. Наиболее ценными факторами мотивации для него являются: стабильность, соц.гарантии и возможность получать профессиональное обучение.
Невозможно заинтересовать человека, имеющего в качестве ведущей денежную мотивацию, интересным и сложным проектом если он будет недостаточно хорошо оплачиваться. Стимул не соотносится с внутренней мотивацией сотрудника. Каждый hr сталкивался с такими или с подобными ситуациями.
По этой причине очень часто проваливаются проекты по внедрению системы нематериальной мотивации. Причиной тому, чаще всего, является бездумное копирование систем мотивации с других компаний, где они работают и приносят нужный результат.
То, как будут подстраиваться друг к другу система стимулирования и ценностно-потребностная система сотрудника зависит от политики управления персоналом в каждой компании.
Чаще всего система стимулирования в компании (особенно крупной) является константой (неизменной или практически неизменной). В данных условиях индивидуальный подход к сотруднику исключен. Вот тут вырастает значимость системы оценки персонала «на входе». Подбор персонала должен стать качественным, hr «на входе» должен правильно оценить соответствие внутренней мотивации человека системе стимулов, которая применяется в компании.
2. Измерение результата. Понимание сотрудником задач, которые перед ним стоят, результатов, которые он должен достичь. В этой связи у hr-а возникают такие задачи как:
- внедрение системы KPI;
- информирование сотрудников о тех задачах, которые передним стоят;
- создание системы оценки результатов сотрудников, обратная связь и т.д.
3. Достижимость результата. Вера сотрудника в то, что он сможет справится с поставленными задачами и достичь цели. В этой связи у hr-а возникают такие задачи как:
- обучение, развитие персонала (сотрудник не должен ощущать недостаток знаний), система оценки действующих сотрудников;
- система адаптации и наставничества;
- внедрение качественной оценки знаний и способностей кандидата «на входе»;
- командный дух и взаимовыручка;
- доступность руководства для обсуждения сложных вопросов;
- демонстрация примеров успешных сотрудников, внушение сотруднику уверенности в себе и т.п.
Пример: Новый сотрудник может растеряться или даже уволиться в течение испытательного срока, если в компании плохо налажена система адаптации сотрудника, ввода в должность, передачи нужной информации, стартового обучения. Особенно это важно тогда, когда новый сотрудник сталкивается с новыми для себя задачами.
Несмотря на то, что у сотрудника есть внутреннее желание достичь обещанного вознаграждения, он не сомневается в том, что обещанное ему дадут и уверен в себе, могут возникнуть внешние ограничения, которые мешают повышать результативность его работы. Эти ограничения не зависят непрямую от него самого. В этой связи у hr-а возникают такие задачи как:
- ситуация на рынке, конкурентоспособность компании, отсутствие административных барьеров;
- наличие у него нужных полномочий;
- наличие ресурсов;
- отсутствие сбоев в бизнес-процессах компании и т.п.
Пример: Сила мотивации сотрудника отдела продаж падает, если он видит, что все его усилия, направленные на увеличение объемов продаж, упираются в возможности производственного отдела компании.
Еще пример: Рядовому сотруднику поручают возглавить проект и создать проектную группу, но не закрепляют за ним реальных полномочий давать подчиненным указания. У него возникают сложности с подчиненными и сила его мотивации на реализацию проекта падает.
4. Наличие связи между результатом и вознаграждением. В этой связи у hr-а возникают такие задача создания имиджа руководителя, доверия к обещаниям руководства (насколько это возможно, конечно).
Поясним на примере:
Новый сотрудник отдела продаж получил от руководства указание выполнить определенные задачи. За это он в приемлемые для него сроки должен был перейти на позицию ведущего специалиста отдела продаж. На данном жизненном этапе для него это было важно. Он активно приступил к работе, но довольно скоро узнал от коллег, что это повышение многим было обещано, но до сих пор, несмотря на выполненные задачи, никто не был повышен в должности. Получив такую информацию, его желание активно работать, резко пропало.
В данном случае можно сказать, что подбор сотрудника был осуществлен правильно, вознаграждение, которое ему было обещано, было ему нужно, но ожидание оказалось отрицательным, что свело на нет все усилия руководства и hr-ов добиться вовлеченности данного сотрудника.
Наличие/отсутствие оценки полученного результата и субъективное ощущение справедливости этой оценки. Это очень важный фактор, который влияет лояльность и вовлеченность персонала.
Оценка результатов работы сотрудников должна производиться в обязательном порядке. До сотрудника должна довиться информация о том, каким образом он справился с работой, как это оценили в компании. Важно ощущение справедливости этой оценки по сравнению с другими сотрудниками. С связи с этим возникают такие задачи, как:
- наличие четких показателей эффективности;
- прозрачность расчета бонусов за выполненную работу; возможность самостоятельно произвести расчет бонусов;
- наличие системы грейдов, системы компетенций и системы оценки персонала, которые дают понять сотруднику, на каком уровне развития компетенций он находится по отношению к другим сотрудникам и почему другие получают больше;
- стабильность системы материальной мотивации. В некоторых компаниях пытаются изменить систему мат.мотивации тогда, когда результат сотрудником уже был достигнут, и пришла пора расплачиваться в соответствии с ранее достигнутыми договоренностями.
5. И еще нужно обратить внимание на то, что внешняя оценки результата может не совпадать с внутренней оценкой результата самим сотрудником. Надо «на берегу» договориться с сотрудником какой результат мы считаем хорошим, а какой — не очень.
6. Но при всем при этом hr-у надо сосредоточиться именно на достижении целей собственника. Поэтому возникает вопрос об адекватности результата, то есть его соответствии более высоким целям.
В этой связи у hr-а возникают такие задачи как:
- управление по целям, каскадирование целей;
- внедрение правильной формулы для материальной мотивации.
Все задачи, которые стоят перед hr-ов возникают не просто так. Он нужны для чего-то. И все они взаимосвязаны. Многие системы, которые сейчас модны и внедряются, по сути дела являются средствами для достижения вовлеченности сотрудников. Главная цель руководителя по управлению персоналом — повышение отдачи от человеческого ресурса. Это значит, что обмен Результат труда — вознаграждение (п.4 на схеме) был выгоден для собственника. А это зависит от многих элементов системы, которые мы описали выше.
Системность означает, что все элементы систем взаимосвязаны и оказывают друг на друга влияние. Усилия, направленные на один элемент системы, могут оказаться тщетными, если не уделить внимание другому элементу. К сожалению, очень часто наблюдается бессистемность управления персоналом. Многие hr-ы не воспринимают свои задачи системно. В результате возникают перекосы, после внедрения некоторых элементов системы (без учета других), результативность сотрудников не повышается. Можно привести массу таких примеров. Вот некоторые из них:
- осуществление подбора персонала без учета системы стимулов, принятых в организации;
- внедрение системы стимулов (внедрение системы мотивации) без учета ценностных ориентаций коллектива;
- внедрение системы управления по целям и KPI в условиях недоверия коллектива к менеджменту организации;
- внедрение системы управления по целям и KPI без учета возможных внешних ограничений для исполнителей;
- внедрение системы управления по целям и KPI без внедрения системы обучения, развития, наставничества и адаптации….
Один очень показательный пример из реальной практики:
HRD розничной компании решил взяться за создание кадрового резерва. Очень активно стали заниматься отбором и развитием резервистов. При этом заранее не подумали, что будут желать с резервистами далее. По сути дела кадровым резервом занимались ради кадрового резерва. По итогом работы, после значительных вложений в обучение сотрудников, они создали кадровый резерв, состоящий из лучших и обученных сотрудников компании. Спустя некоторое время эти сотрудники, которым внушили, что они лучшие и подготовки к росту, не найдя возможности роста в компании, стали ее покидать. В короткое время компания потеряла лучших специалистов, в который вложила немалые деньги.
Есть о чем задуматься, не правда ли?…
*Здесь была заложена ошибка, которую в последствии выявили.
Впоследствии исследователи пришли к выводу,
что не удовлетворенность персонала
ведет к повышению производительности труда,
а наоборот: неудовлетворенность, наличие потребности
и возможность ее удовлетворить путем повышения производительности труда
приводит к нужным результатам.
Рекомендуем к просмотру
