Кадровый рынок в сфере консалтинга ‐ Кадровое агентство Казани "Бизнес и Карьера"

Сегодня уровень развития любой отрасли и ее основных игроков напрямую связан с развитием кадровой сферы. Использование услуг внешних провайдеров рекрутмента, вынесение HR-функции на аутсорсинг говорит о готовности рынка сосредоточиться на основном бизнесе и решении стоящих перед ним задач.

Для того чтобы четко обрисовать кадровую ситуацию на рынке консалтинга и выявить основные тенденции, специалистами «Агентства Контакт» было проведено исследование «Рынок труда в сфере консалтинга». Респондентами стали представители служб персонала компаний, работающих в этой области. Всего в нем приняли участие 83 компании, из которых 40 входят в ТОП-100 ведущих консалтинговых компаний на российском рынке (согласно рейтингу журнала «Эксперт»).

Результаты исследования показывают, что в настоящее время многие консалтинговые компании испытывают потребность в профессиональных кадрах и достаточно активно используют помощь профессиональных рекрутеров для решения стоящих перед ними задач.
Чаще всего к услугам кадровых агентств обращаются тогда, когда компании необходимо подобрать большое количество специалистов на типовые позиции в сжатые сроки, например, аудиторов или юристов. Благодаря таким разовым, несистемным обращениям показатель, характеризующий проникновение рекрутмента, то есть долю компаний, которые имеют опыт сотрудничества с кадровыми агентствами, в целом достаточно велик – более половины компаний (55%) в сфере консалтинга обращались к услугам профессиональных рекрутеров. Для сравнения, на фармацевтическом рынке этот показатель составляет 78%, в пищевой промышленности – 54%, на рынке инженерных систем и оборудования – 64%, в автомобильном бизнесе – 30%.

При этом значение показателей, характеризующих намерения консалтинговых компаний, несколько выше. Так, в будущем планируют использовать услуги кадровых агентств 87% опрошенных, 2% — затруднились с ответом, и только 11% респондентов категорически отвергают такую возможность, рассчитывая только на свои силы.

Если говорить о том, сколько специалистов было подобрано с помощью кадровых агентств за год, то тут картина следующая. 54% компаний подобрали за последний год с помощью рекрутинговых агентств от 1 до 7 специалистов. Сюда, в первую очередь, вошли компании, которые имеют достаточно небольшой приток кадров, связанный скорее с естественной текучкой и планомерным развитием. 23% компаний наняли с помощью профессионалов от 8 до 15 сотрудников. Это достаточно значимый показатель и связан он, как правило, с активным ростом компаний. 10% компаний подобрали от 16 до 25 сотрудников через кадровые агентства, а 8% — от 26 до 50 человек. Это наиболее крупные компании, которые регулярно работают с рекрутерами и именно с их помощью закрывают большую часть позиций. Еще 5% компании за прошлый год с помощью рекрутеров привлекли более 50 специалистов разных уровней – от топ-менеджеров до линейных сотрудников. Это компании, лидирующие по уровню роста бизнеса и ощущающие значительную нехватку специалистов, необходимых для выполнения всех имеющихся проектов.

Структура спроса на специалистов в сфере консалтинга

Согласно полученным в ходе исследования данным, в большинстве компаний наиболее активно используются помощь профессиональных рекрутеров в подборе административного персонала и специалистов среднего звена.
На основе проведенных опросов и анализа открытых источников можно сказать, что наибольшим спросом у консалтинговых компаний пользуются специалисты среднего уровня: консультанты и старшие консультанты (их доля составляет 63% от общего числа позиций, которые желали бы закрыть работодатели).

Диаграмма 1. Опубликованные вакансии, наиболее часто встречающиеся в открытых источниках в 2005 году (в % от числа опубликованных вакансий):

В данной диаграмме отсутствует такая позиция, как партнер. Это обусловлено тем, что на открытом рынке таких специалистов не ищут, тут задействованы другие механизмы поиска: личные контакты, переманивание из крупнейших консалтинговых компаний и «выращивание» специалистов внутри компании. Например, если говорить о кадровом консалтинге, то HR-директоров, имеющих большой опыт работы и отвечающих требованиям консалтинговых компаний, очень мало, поэтому многим организациям приходится растить персонал с начальных или middle-позиций.

В сфере консалтинга ощущается нехватка менеджеров среднего звена. Из 55% компаний, воспользовавшихся услугами кадровых агентств, 47% закрытых позиций пришлись именно на этот сектор.

Одной из наиболее популярных позиций у работодателей в сфере консалтинга традиционно являются консультанты. Структура спроса на позицию консультанта по различным направлениям представлена на Диаграмме 2. За 100% были приняты все вакансии, открытые в течение анализируемого периода.

Диаграмма 2. Структура спроса на консультантов в 2005 году (по открытым источникам, в % от общего числа опубликованных в этот период вакансий):

С — базовый уровень, необходимый и достаточный для специалиста. Он дает представление о том, какое именно поведение и какие именно способности предполагаются данной компетенцией. Базовый уровень является оптимальным для эффективной работы менеджера среднего звена.

А — лидерский уровень развития компетенции (требуется для высшего менеджмента). Данный уровень развития компетенций необходим только для руководителей, которые по своим должностным обязанностям могут принимать стратегические решения. Достижение руководителем лидерского уровня развития компетенции означает, что он не только сам проявляет необходимые навыки, но и создает возможности для других сотрудников развивать данную компетенцию. Руководитель, обладающий уровнем развития компетенций А, организует специальные мероприятия, задает нормы, правила, процедуры, которые способствуют проявлению данных компетенций.

При оценке топ-менеджеров компании необходимо решить следующие задачи:

• утвердить план работы топ-менеджера на год (в компании эту функцию осуществляет совет директоров);
• описать оцениваемые компетенции (для решения этой задачи целесообразно воспользоваться услугами консалтинговой компании);
• провести оценку топ-менеджеров, то есть определить, какими компетенциями фактически обладает оцениваемый топ-менеджер и насколько он соответствует занимаемой должности (эти функции осуществляют менеджер по персоналу совместно со сторонним консультантом, а также совет директоров компании совместно с директором по персоналу);
• разработать рекомендации по оптимизации системы управления на основании оценки топ-менеджеров.

Рассмотрим поставленные задачи подробнее.

Утверждение плана работы на год

Оценка топ-менеджеров — это часть развернутого и многогранного процесса, он начинается с постановки целей и составления плана действий или плана работы на год, который готовит сам руководитель. План утверждается на совете директоров компании.
В нем руководитель:

представляет структуру своего подразделения в будущем году;
прописывает цели и задачи на год;
указывает мероприятия, которые планирует провести, и сроки их выполнения;
составляет кадровый план (фиксирует возможные кадровые перемещения);
представляет план подбора персонала;
разрабатывает систему мотивации сотрудников подразделения;
предлагает вариант бюджета на будущий год.

Затем делаются промежуточные обзоры исполнения плана, по материалам которых уточняется характер дальнейших действий. Может быть предусмотрено изменение целей, разработана программа обучения и развития сотрудников и т. п. Этот процесс обычно заканчивается отчетом и оценкой соответствия достигнутых показателей целям и задачам компании.

Как правило, на совете директоров делается соответствующий доклад и обсуждаются результаты работы. Форма оценки исполнения, зависящая от заранее назначенных целей, перспективных стандартов корпоративного поведения и планов деятельности персонала и компании в целом, должна включать в себя и обратную связь, что стимулирует и поддерживает в топ-менеджере стремление к высоким стандартам исполнения. Топ-менеджер может получить обратную связь от совета директоров, команды, коллег, подчиненных и клиентов.

Описание оцениваемых компетенций

Компетенции, по которым будет оцениваться топ-менеджер, можно подготовить самим или воспользоваться уже описанными в литературе. В настоящее время на российском рынке появилось достаточно изданий, где описана технология оценки персонала по компетенциям.

В холдинговой компании «Яузские ворота» для оценки топ-менеджеров применяются следующие компетенции:

планирование;
анализ;
использование информации;
работа в команде;
руководство отношениями;
ориентация на достижение результата;
управление конфликтами и другое.

Если вы хотите конструировать собственные модели компетенций, то их следует строить строго в соответствии с разработанной структурой, на основе совершенной методики и под руководством специалистов, обладающих необходимыми навыками.
Существует три основных принципа, обеспечивающих высокое качество модели, описанных Стивом Уиддетом и Сарой Холлифорд:

включение в работу людей, деятельность и поведение которых будет сравниваться с моделью (в случае оценки топ-менеджеров необходимо привлечь к разработке компетенций руководителей компании);
информирование участников о том, что происходит;
стандарты поведения, описанные в компетенциях, должны быть актуальными для всех, к кому они относятся, а также учитывать интересы организации и условия их применения на практике.

Оценка соответствия занимаемой должности

Когда компетенции определены, необходимо выбрать способ сбора информации о поведении топ-менеджера при исполнении им рабочих функций. В зависимости от уже имеющейся информации и от цели оценки исполнения, в некоторых организациях собираются комментарии только в случаях, когда цель оценки исполнения — улучшение понимания топ-менеджером того, как он воспринимается другими работниками.

Если же руководитель высшего звена выполняет новую роль, компания вправе требовать, чтобы он выполнил соответствующие его должности задания и предоставил результат исполнения этих заданий.

Еще одним из способов оценки исполнения на основе компетенций, широко используемым многими организациями, является проведение ассессмент-центра. Этот метод оправдан при оценке исполнения по компетенциям в случае, когда планируется горизонтальная ротация топ-менеджеров.

В таблице перечислены различные типы информации и методы сбора того, что может быть использовано для оценки деятельности.

Поскольку опросники предназначены для сбора информации об исполнении топ-менеджерами реальной работы, то идеальными будут формы, разработанные на основе компетенций, необходимых для эффективного исполнения этой работы.

Помимо традиционных методов, для сбора информации можно использовать и задания. Задание — это рабочий проект или задача, предназначенная для демонстрации компетенции сотрудника в конкретных обстоятельствах.

По каждому опроснику, основанному на индикаторах поведения, высчитывается общий балл по каждой из компетенций, прежде чем рейтинги из всех опросников объединяются и используются как информация для обратной связи. Ответы «не могу сказать» не включаются в общую оценку компетенций, а помещаются отдельно в личный файл топ-менеджера. Эти данные могут быть использованы в дальнейшем.
Затем эта информация оформляется в виде графика, по которому легко провести сравнение баллов (см. рисунок).

Для ведущих должностей в холдинговой компании «Яузские ворота» разработаны шкалы с уровнями компетенций, т. е. топ-менеджер должен обладать рядом компетенций на самом высоком уровне, например, планированием, анализом и др.
Пример модели компетенций топ-менеджера приведен в Приложении (ниже).

Разработка рекомендаций по оптимизации системы управления

На этом этапе необходимо определить, что следует предпринять для того, чтобы повысить уровень развития руководителя высшего звена и, как следствие — компании в целом.

Оценку топ-менеджерам необходимо давать, используя множество параметров их деятельности: итоги работы (в финансовом отношении), нацеленность на результат, достигнутые стандарты поведения, влияющие на разные аспекты деятельности, личные и организационные обстоятельства, складывающиеся в процессе исполнения топ-менеджером своих обязанностей.

Оценка, которая основывается на ограниченной информации, не дает достоверного представления об общем качестве планирования и исполнения. Там, где оценка исполнения проводится для определения размеров вознаграждения, сужение сведений, на которых она основывается, может спровоцировать топ-менеджера на упрощенное отношение к важным моментам своей работы.

Объединение методов оценки бизнес-плана руководителя и компетенций, которыми он обладает, дает менеджеру по персоналу возможность собрать полную информацию о поведении топ-менеджера при исполнении работы и о ее результатах.

Применение данного метода в российских условиях требует специальной подготовки менеджеров по персоналу, знания моделей и уровней компетенций, а также основ бизнес-планирования.
Достоверная оценка требует наличия или привлечения хорошего специалиста, например представителя консалтинговой компании, способного грамотно подготовить к обсуждению необходимую информацию, умеющего оценивать разнообразные сведения (по эталонам, компетенциям и измеримым целям), рейтинги исполнения.

Отметим, что при этом важна заинтересованность самого руководства компании в проведении и получении результатов оценки: обычно она делается с учетом определенных целей компании (учредителя). Ее результатом могут стать создание на предприятии новой структуры, ротация высшего менеджмента, создание долгосрочного плана обучения топ-менеджеров и многое другое.