Адаптация к кризису
Все талантливые люди уходят к конкурентам, а заманить к себе высокими зарплатами вы не можете, потому что начальство режет бюджеты. Тупик? Нет! Современные компании находят таланты среди своих сотрудников. Елена Семенихина описывает четыре этапа создания кадрового резерва.
На HR-семинаре, который по случаю конца 2008 года был посвящен кризису, один из участников высказал любопытную мысль. Заключалась она в следующем: если посмотреть на ситуацию глубже, кризис на рынке труда начался задолго до 2008 года; стремительно меняющаяся и растущая экономика требовала персонала высокой квалификации, которого было мало. Компании стали перекупать друг у друга опытных сотрудников.
Однако скоро стало очевидно, что такая модель отношений на рынке труда напоминает финансовую пирамиду: невозможно «взвинчивать» зарплаты бесконечно. Рано или поздно за счет роста ФОТа заметно снижается рентабельность и норма прибыли бизнеса, на что собственник бизнеса реагирует понятным образом. На практике это выражается в знакомой многим HR-ам ситуации: все подходящие кандидаты претендуют на зарплату больше, чем предлагает компания, а руководство, в свою очередь, не готово увеличивать затраты на ФОТ.
При этом система высшего образования не успевает меняться так быстро, как это требуется бизнес-сообществу (знания, которые получают студенты, зачастую устаревают задолго до получения ими диплома). И довершает картину демографический кризис 90-х годов, который привел к ежегодному сокращению количества выпускников ВУЗов.
Похоже на замкнутый круг, не правда ли?
Цифры по теме:
- В течение последних семи лет ежегодный рост зарплат на порядок опережает производительность труда (30%/5%).
- Количество финальных предложений, получаемых одним кандидатом до кризиса, составляет от двух до восьми. А именно: более пяти предложений получали 67% кандидатов, от двух до пяти предложений – 30%, и только 3% имели одно предложение. Для сравнения: в 2000 г. 40% кандидатов рассматривали только одно финальное предложение (по результатам регулярных исследований аналитического центра «Альфа Персонал»).
- В 2008 – 2010 гг. применение методов headhunting стало необходимым в 80% проектов (по данным КГ «Альфа Персонал»).
- Очень интересны результаты исследования, проведенного компанией «Хэдхантер», о причинах смены работу. Наиболее популярными причинами, вызывающими желание сменить компанию, являются такие факторы как «отсутствие карьерных перспектив», о котором упомянули 44% участников опроса, и «желание сменить вид деятельности» (40% соответственно).
К счастью, это не так. Для поиска решения этой проблемы российские бизнесмены и HR-ы обратились к зарубежному опыту, в котором нашлось подходящее решение — собственная система кадрового резерва компании.
Надо отметить, что инструмент «Система кадрового резерва» (далее будем называть ее СКР) уже не является инновационным на нашем рынке; имеется сложившаяся практика. Делаю этот вывод из личного опыта. Последние три года была членом жюри премии «HR Brand года», а, как известно, финалистами премии становятся передовые компании, по проектам которых вполне можно отслеживать тенденции кадрового рынка. В 2008 и 2009 годах на соискание премии «HR Brand года» были номинированы несколько очень качественных проектов создания и внедрения СКР. Этим консолидированным опытом я хочу поделиться с вами в данной статье.
Чего можно ждать от хорошо организованной СКР
Система кадрового резерва является комплексным инструментом управления персоналом, и эффектов от ее внедрения несколько:
- Снижение текучести персонала;
- Повышение лояльности;
- Снижение среднего срока закрытия вакансий;
- Снижение средних затрат на закрытие вакансии;
- Улучшение бренда компании как работодателя;
- Сохранение контроля над фондом оплаты труда;
- Улучшение среднесрочного планирования в компании;
- Повышение эффективности расходной части HR бюджета;
- Повышение репутации HR департамента в компании.
Польза СКР очевидна и доказана российской и зарубежной практикой. Я рекомендовала бы каждой компании, где штат более ста человек, рассмотреть возможность внедрения подобного инструментария.
Как это работает на практике?
Ниже приведу реальный пример.
В компании N год назад внедрена система кадрового резерва. Все сотрудники ознакомлены с положением об СКР и знают, что при открытии любой вакансии в компании в первую очередь будет объявлен внутренний конкурс. Известны требования к опыту и компетенциям на всех позициях, и каждый сотрудник знает, что ему необходимо знать/уметь, каких результатов достигать, чтобы перейти на следующую ступень карьерного роста. Два раза в год проводится аттестация персонала; по результатам сотрудник может быть включен в кадровый резерв. В компании также действуют индивидуальные планы развития сотрудников: все, кто по результатам аттестации включен в КР, получают возможность обучения навыкам, необходимым на следующем уровне карьеры.
Как следствие, более половины вакансий уровня среднего менеджмента и выше закрываются внутренними кандидатами. Сократились расходы на поиск внешних кандидатов и средний срок закрытия вакансии. Снизилась текучесть персонала (см. «Цифры по теме»: результаты исследования компании «Хедхантер» о причинах желания сменить работу). Лояльность сотрудников к компании N повысилась — каждый из них теперь уверен, что сам влияет на свое будущее в компании, которая предоставляет все возможности для карьерного и профессионального роста. В два раза увеличился процент сотрудников, которые готовы рекомендовать компанию N как работодателя своим знакомым.
Руководство компании всегда обладает качественной информацией о человеческом потенциале компании и активно пользуется ею при обсуждении новых проектов (как известно, план по персоналу является частью общего ресурсного плана любого проекта).
СКР работает в компании еще и в качестве инструмента нематериальной мотивации, что позволяет держать под контролем рост ФОТа. Уменьшилась необходимость привлекать «дорогих» внешних кандидатов. Сотрудники компании замотивированы на обучение и профессиональное развитие.
Простые сложности
Как уже говорилось выше, система кадрового резерва — инструмент комплексный. Реализация его, к сожалению или к счастью, также требует комплекса мероприятий. Крайне важно, чтобы СКР не была номинальной, а для этого в компании должны быть:
Четкие профили всех должностей;
Система оценки/аттестации персонала (Положение об аттестации персонала);
Система индивидуальных планов развития сотрудников;
Руководители должны быть обучены работе с индивидуальными планами, системой аттестации и другими HR инструментами, действующими в компании;
Система внутреннего и/или внешнего обучения;
Отлаженная система вводного обучения в компании (здесь необходим комментарий, что введение СКР заметно сдвигает акценты в кадровой политике компании; поскольку этот инструмент направлен на развитие и продвижение собственных сотрудников, то внешние кандидаты принимаются в основном на линейные позиции – за исключением случаев, когда для позиции высокого профессионального уровня требуются знания/навыки, которые отсутствуют в компании);
Опционально: система грейдов или профессиональных уровней, кафетерий социального пакета («профитерий»);
Наконец, в компании должно быть «Положение о кадровом резерве» – оно обеспечит прозрачность системы, а это является одним из базовых условий ее эффективности.
Этапы построения Системы кадрового резерва
Этап 1. Получение поддержки руководства
Большинство финалистов Премии «HR Brand» 2008, 2009 (готовили проекты, конечно же, HR-ы) в качестве основной сложности при создании бренда компании как работодателя называли получение поддержки от руководства. Служба управления персоналом в компании может сделать, безусловно, многое — но только при поддержке высшего менеджмента. Любые изменения в компании должны быть санкционированы руководством, а особенно те, которые требуют расходов. Поэтому, конечно же, первым делом нужно обосновать необходимость изменений для первых лиц компании.
Этап 2. Аудит системы управления персоналом
Необходимо провести оценку HR-процессов компании. Скорее всего, окажется, что какие-то (а может быть, и все) из вышеперечисленных инструментов уже существуют. В таком случае их необходимо будет проверить на современность и эффективность. Для более точного результата следует использовать два подхода одновременно: 1) опросы сотрудников (анализ «изнутри»); 2) сравнение с общеотраслевой практикой (анализ «снаружи»).
Например, нужно проверить эффективность системы обучения в компании. Для этого можно провести среди сотрудников опрос (ниже пример опросника).
Елена Семенихина
Источник: e-xecutive.ru
Рекомендуем к просмотру
