Построение системы оплаты труда руководителей с учетом мотивации сотрудника

Построение эффективной системы управления всегда являлось и является одной из главных задач топ-менеджеров компаний. От того, насколько эффективно выстроена эта система, зависит твердость позиции предприятия на рынке.

В последнее время на передний план развития системы управления предприятий выходит мотивация. Кому как платить, как стимулировать людей работать с полной отдачей, эти вопросы остаются наиболее важными в построении эффективной системы управления.

Простейшие системы оплаты, применяемые в большинстве организаций, как правило, делятся на повременные и сдельные. Люди, работающие по таким системам, получают фиксированную оплату за месяц или за количество изготовленных деталей. Однако различия в оплате или дифференцирование зарплаты отдельных людей в пределах организации имеют большую важность, но они обычно определяются структурой заработной платы, принятой в организации, а не системой мотивации.

С точки зрения автора, система мотивации — это методы определения уровня заработной платы работников в соответствии с фактически достигнутыми результатами труда и согласованной между работодателем и работником ценой его рабочей силы. Система мотивации является неотъемлемой частью производственных отношений и оказывает серьезное влияние на эффективность работы организации в целом.
С развитием рынка и бизнеса в целом, многие предприятия вынуждены сегодня переходить от простых систем оплаты труда к более сложным и комплексным.

Для того чтобы дифференцирование заработной платы сотрудников было обоснованным, на ОАО «Ростсельмаш», был использован метод ранжирования, который основан на наделении конкретной должности определенным количеством баллов, и позволяющим рассчитать должностной оклад.
Любое предприятие, начинающее разработку окладов, стоит перед проблемой формулировки набора факторов или критериев, применимых к ранжированию всех должностей внутри предприятия. Здесь же возникает проблема, связанная с определением пропорций, т.е. максимального и минимального количества очков для каждого фактора.

Существует большое количество разработок состава факторов, которые, необходимо привязывать к условиям конкретного предприятия. Автор предлагает познакомиться с одним из таких наборов факторов, который не претендует на эталон, тем не менее, широко применяется на различных предприятиях и описан в различных источниках.
Итак, для ранжирования были выбраны следующие ключевые факторы:

Таблица 1
Ключевые факторы оценки рабочих мест (должностей)

Данный набор ключевых критериев является базовым, все эти факторы связаны с теми требованиями, которые предъявляются к каждой должности и описаны в должностных инструкциях. Наличие на предприятии подробных должностных инструкций, разработанных для всех должностей, и поддерживающихся в актуальном состоянии, является важным условием для разработки системы мотивации.

Количество факторов может меняться в зависимости от уровня развития предприятия и от уровня должности.

Серьезной проблемой в построении системы оплаты труда является дифференциация уровня заработной платы руководителей разного уровня.

Для более объективной оценки должностей руководителей, при разработке системы мотивации ОАО «Ростсельмаш», добавили еще семь факторов: численность подчиненного персонала, количество руководителей в подчинении, уровень подчиненности, количество входящих подразделений, задачи стоящие перед подразделением (с учетом периодичности выполнения и значимости), разнообразие выполняемых функций, корректировка численности.
На этих факторах остановимся более подробно.

Показатель «Численность специалистов и служащих»

По данному показателю оцениваются начальники отделов как принимающие непосредственное участие в управлении специалистами и служащими, остальные руководители не оцениваются по данному показателю, если у него в непосредственном подчинении не находится специалист.

Специалисты и служащие разбиты на 10 уровней в зависимости от сложности управления ими:

1. ведущие (специалист, экономист, менеджер, программист, бухгалтер, и т.д.);
2. 1 категория (специалист, экономист, менеджер, программист, бухгалтер, т.д.);
3. 2 категория (экономист, менеджер, бухгалтер, т.д.);
4. экономист, менеджер, бухгалтер, т.д. без категории;
5. хронометражист, ст. инспектор, ст. корреспондент;
6. специалист 1 категории, редактор заводского радио;
7. специалист 2 категории;
8. специалист без категории, корреспондент, дизайнер;
9. техник, техник-технолог, инспектор, методист.

Баллы, отражающие сложность управления данными категориями, сложились исходя из того, что управлять 1 уровнем намного легче (30 баллов), чем 8 уровнем (65 баллов), т.к. там требуется постоянное вмешательство начальника отдела, в тоже время 9 уровень отличается однотипной, не творческой работой, повторяющимися операциями и управлять такими специалистами легко (8 баллов).

Должность «заместитель начальника управления — начальник отдела» оценивается по показателю «численность специалистов и служащих» как начальник отдела, по всем нижеследующим показателям как заместитель начальника управления.

Показатель «Количество руководителей в подчинении»

По показателю оцениваются все руководители. Для директора, заместителя директора, начальника управления и заместителя начальника управления оценивается потенциальная возможность заменить подчиненных им руководителей, которая оценивается в 100 баллов и рассчитывается следующим образом: Если руководителю (например, директору по персоналу) подчиняется 6 руководителей (зам. директора по персоналу — 683, отдел внутренних коммуникаций — 796, отдел по подбору руководителей — 315, редакция газеты — 508, управление кадров — 1425 и УОТиЗ — 2137), то находится общая сумма по показателю «Численность специалистов и служащих, скорректированная на сложность управления по категориям» по подчиненным подразделениям (5864). Затем предполагается, что, в данном случае, директор по персоналу может заменить руководителя с максимальной суммой по данному показателю (УОТиЗ — 2137). Итог — потенциальная возможность директора по персоналу заменить подчиненных руководителей составляет 36,4 балла. В случае если руководителю подчинено только 1 подразделение, то его потенциал составляет все 100 баллов.

Для заместителя начальника управления — начальника отдела при условии отсутствия у него в подчинении других отделов и для начальников отделов данный показатель составляет также 100 баллов.

Показатель «Уровень подчиненности»

Показатель отражает место руководителя, занимаемое в организационной структуре предприятия. Максимальный балл (300) получают руководители подразделений, подчиненных непосредственно генеральному директору, минимальный (200) — заместителю начальника управления.

Показатель «Количество входящих подразделений»

По данному показателю суммируются непосредственно входящие управления; отделы (самостоятельные и подчиненные); бюро, лаборатории, службы (самостоятельные и подчиненные); группы, сектора и цеха (самостоятельные и подчиненные).

Начальники отделов оцениваются по количеству непосредственно входящих в отдел подчиненных групп, секторов и бюро.

Заместители начальников управлений оцениваются по количеству подчиненных подразделений, входящих в непосредственно подчиненные заместителям отделы и по количеству самих отделов.

Начальники управлений оцениваются по количеству подразделений, относящихся к его заместителям и, возможно, подчиненных непосредственно ему, не через заместителей, бюро или отделам. Например, начальнику управления кадров непосредственно подчинено 2 бюро (бюро по оформлению документации для начисления пенсий и персонифицированному учету и бюро оценки персонала). В данном случае для начальника управления кадров эти бюро будут считаться самостоятельными.

Для директоров по функциям и их заместителей самостоятельными отделами или бюро будут считаться только те, которые подчинены непосредственно им, а те подразделения, которые считались для начальников управлений самостоятельными, для директоров и заместителей директоров будут просто подчиненными.

Для создания единой методики отнесения подразделения к сектору, группе, бюро, лаборатории или отделу предусмотрено, что:

• лаборатория, имеющая статус отдела относится к отделу;
• лаборатория, входящая в отдел — к подчиненной лаборатории;
• если в названии подразделения четко не указан его статус (например: редакция заводского радио, входящая в отдел внутренних коммуникаций), то он определяется по наличию или отсутствию руководителя и относится, соответственно, к бюро или группе;
• служба, входящая в отдел (например, служба корпоративных проектов в отделе внутренних коммуникаций) относится к подчиненной службе, а служба, имеющая статус отдела (например: служба по благотворительной политике, входящая в департамент общественных связей) является отделом.

Показатели «Задачи, стоящие перед подразделением» и «Разнообразие выполняемых функций»

Данные показатели были предложены для группировки и заполнения руководителям структурных подразделений предприятия.

По этим показателям руководителям подразделений было предложено указать периодичность каждой из поставленной перед его подразделением задачи и оценить ее важность для самого подразделения. Расчет по данному показателю осуществляется следующим образом (см. таблицу 2):

Таблица 2
Отдел планирования фонда заработной платы

Периодичность задач оценена разным количеством баллов:

• постоянно — 10 баллов;
• ежемесячно — 8 баллов;
• ежеквартально — 6 баллов;
• ежегодно — 4 балла;
• по мере необходимости (по запросу) — 2 балла.

Тогда, для отдела нормирования труда результат за выполнение постоянно 3-х задач будет составлять:

ИТОГО по показателю «Задачи, стоящие перед подразделением для отдела нормирования труда» = 7,0+1,6+0,2 = 8,8.

Показатель «Разнообразие выполняемых функций»

По этому показателю руководителям подразделений было предложено сгруппировать выполняемые функции по следующим видам: аналитическая функция, информационная, функция контроля, методического руководства, функция планирования, обеспечения взаимодействия, производственная функция, поисковая, координационная и т.д.

Разнообразие функций, позволяет определить, насколько разноплановую работу выполняет подразделение и исключить негативный результат, который сложился бы при простом суммировании выполняемых функций.

Расчет по данному показателю приведен на примере:

Таблица 3
Функции отдела мотивации Управления организации труда и заработной платы

Наличие производственной функции является обязательной для любого подразделения, т.к. это функция, которая направлена на выполнение основной задачи, для которой и создавалось данное подразделение.

Показатель «Корректировка численности»

Последний показатель создан для того, чтобы:

1. Скорректировать показатель «численность специалистов и служащих», т.к. существуют отделы с численностью 4 человека и 19 человек. Введено оптимальное количество человек для отдела, которое составляет 10 человек. Если численность составляет от 10 до 16 человек, то с начальника отдела снимается 315 баллов, если от 16 человек — снимается 630 баллов.
2. Скорректировать численность подчиненных руководителей, которые в какой-то мере упрощают управление людьми. Если численность руководителей для начальников отделов составляет от 5 человек, то с начальника отдела снимается 315 баллов.
3. Скорректировать количество самостоятельных отделов и управлений для директора. Если их у директора более 4 — снимается 315 баллов.
4. Так как специалисты не подчинены непосредственно заместителям директора, начальникам управлений и их заместителям, их сумма баллов зависит в большей степени от количества подчиненных отделов. Чем их больше, тем сумма баллов больше. Поэтому оптимальным считается количество отделов до 6 — добавляется 630 баллов. Если их более 6 — добавляется 315 баллов.

Итак, мы рассмотрели все факторы. В целом, для организации процесса ранжирования всех должностей предприятия, из числа руководителей предприятия выбираются эксперты, которые и оценивают все должности предприятия по базовым факторам, указанным в Табл. 1. Для определения ранга должности руководителей используются описанные дополнительные факторы.

При этом следует обратить внимание, что оцениваются не конкретные сотрудники, а их должности. Это является очень важным моментом. Связав количество баллов по каждому фактору с конкретной должностью, и просуммировав результат, можно получить общее количество баллов по каждой должности отдельно и сумму баллов всех должностей предприятия, участвующих в ранжировании. Для того, чтобы определить стоимость одного балла в рублях, делим месячный фонд оплаты труда предприятия на полученную сумму баллов всех должностей. Стоимость 1 балла, умноженная на сумму баллов каждой отдельной должности дает в результате размер должностного оклада.

Альтернативный вариант — полученные баллы по каждой должности разбиваются на уровни с перекрывающимися границами, и зарплата каждой должности устанавливается в пределах диапазона («вилки») по максимуму или минимуму.

Следующий этап — разработка градации должностных окладов. Здесь все зависит от финансовых возможностей организации. Сначала определяется минимальный должностной оклад организации, в нашем случае это- 80 баллов. Путем деления минимального оклада на минимальную сумму балов (80), получаем стоимость одного балла в рублях. Например, на предприятии принят минимальный уровень оплаты неквалифицированного труда на уровне 1800 рублей, тогда стоимость одного балла будет равна 22,5 рублей.

Для построения более гибкой системы мотивации, возможно, рассчитать четыре варианта оклада для каждой должности.

Такой подход к построению системы мотивации позволяет дифференцировать уровень заработной платы всех сотрудников предприятия, основываясь на объективной методике и снизить уровень напряженности в коллективе.

Различные уровни оплаты труда, разных категорий сотрудников, разных подразделений всегда являлись причиной внутренних конфликтов. Данная методика позволяет четко проранжировать все должности относительно одной шкалы оценок, а значит исключить возможность субъективной оценки, а также повысить уровень мотивированности сотрудников на достижение конечного результата.

Жуков Д.В., директор по персоналу ОАО «Ростсельмаш», г. Ростов-на-Дону
Источник: Журнал «Справочник по управлению персоналом»

Адаптация к кризису
10.02.2017

Две планеты
08.01.2015

О ситуации на казанском рынке труда в 2014 году и прогнозах на 2015 год
14.12.2014

Кадровый рынок и рынок труда Казани в 2013 году
14.12.2014

В Казани появилась школа практического обучения для HR-менеджеров!
14.12.2014

Современные проблемы изучения удовлетворенности и вовлеченности персонала
13.12.2014