Команды или командная экономика? Время выбора ‐ Кадровое агентство Казани "Бизнес и Карьера"

С понятием команды мы давно сталкиваемся во всех областях общественной жизни. Чаще всего мы наблюдаем за командной игрой в спорте. Но, пожалуй, следующей по популярности сферой ее проявления стал бизнес. Причина, на мой взгляд, кроется в новых возможностях, которую дает команда для повышения точности и эффективности принимаемых решений. И чем более сложными станут в дальнейшем процессы управления, тем чаще будут востребованы методики командной работы не только в бизнесе, но, конечно, и в некоммерческих структурах.

Задача этой статьи исследовать причины успеха управленческих команд и определить принципы их построения.

Итак: командой может стать любая группа людей, которые, имеют общую задачу, во-первых, и работают вместе над ее воплощением, во-вторых.

Это необходимые, но еще не достаточные признаки, которым уже вполне могут соответствовать любые комитет или комиссия. И, хотя, перед членами комиссии изначально стоит единая задача, они часто не способны найти согласие по способам ее достижения.

В данном случае все члены представляют разные социальные группы, часто даже с противоположными интересами. Значит, существует особый признак, отличающий полноценную команду от простой рабочей группы. Этот компонент — единодушие участников. Команда решает свои задачи через объединение опыта, навыков и умения членов, подобно принципу сложения равнонаправленных векторов в мощную результирующую силу.

Группу же, напротив, характеризует отсутствие взаимного доверия и целей которые разделял бы каждый без исключения участник. То есть результирующая хаотичных векторов заведомо слабее чем в первом случае.

Различия между командой и группой

Группа	Команда
Состоит из независимых индивидуалов, отстаивающих собственные интересы.	Борьба за личное преимущество не поощряется. Требуются взаимные уступки для максимизации коллективного результата.
Участники относятся к работе как наемники.	Участники воспринимают работу как собственное дело.
Новые предложения с трудом находят поддержку. Требуется лоббирование интересов.	Участники применяют свои уникальные навыки в работе над задачами команды. Чужие предложения получают развитие и поддержку.
Участники не доверяют некоторым из своих коллег.	Участники открыто выражают идеи и обмениваются информацией.
Участники не могут избавиться от конфликтов, тормозящих работу. Разногласия воспринимаются как препятствия.	Конфликт воспринимается как возможность для рождения новых идей и не тормозит продвижение к цели.
Участники предпочитают укреплять собственные позиции.	Участники стараются понять мнения оппонентов.

Таким образом, если мы хотим применять принципы работы в управленческих командах, то нашей задачей будет набор очков по максимальному числу позиций для перевода характера взаимоотношений из левого столбца в правый.

Человеческие ресурсы сильно ограничены, пока люди не работают сообща. Отдельному человеку, с замечательной идеей, часто не достает навыков, интеллекта и, самое главное, времени для ее воплощения. Поэтому возникают организации. «Единица — ничто, единица — ноль» — утверждал Маяковский: «Партия — вот рука миллионопалая».

Организации реально объединяют коллективные усилия и решают многие проблемы человечества. Но иногда они бывают бессильны реализовать очевидные перспективы и воплотить идеи, ради которых они и создавались. Вместо этого гигантские «Титаники»-организации долго тонут в дебрях властных интриг и групповых интересов, оторванных от реального дела.

В отличии от подобных кошмаров, команда создает такое потенциальное поле в котором каждый индивидуал приносит больше отдачи чем в одиночку. Более того, он получает дополнительный приз от общения с единомышленниками в дружелюбной атмосфере.
Футбольная команда, собранная исключительно из нападающих с мировым именем вряд ли покажет хороший результат. Скорее всего ни один букмейкер на нее не поставит, находясь в здравом уме. Тренеры сходятся в том, что лучше набрать нужное количество ролевых игроков и потратить месяцы для отработки их взаимодействия на общую цель. И когда помимо техники игры, физической подготовки, тактики и других условий возникает потенциальное поле, называемое командным духом, тогда и появляется шанс на призовые места. Тогда только рождается команда «без которой нам не жить». Иными словами гонорар здесь получают за посильный вклад, а не за необходимость играть с другими партнерами.

Многие предприятия сегодня охотно вкладывают деньги в обучение перспективных работников в надежде повысить мощь фирмы за счет развития индивидуальных навыков. Но если ассы не умеют сотрудничать в интересах организации, их интеллект принесет мало пользы, тогда как рычагом в повышении эффективности станет грамотно поставленное взаимодействие работников и отделов часто в ущерб местным мотивам.

Каковы же признаки отличия хорошей команды от неудачной? Предлагаю рассмотреть это на примере проблемы, к которой приходят многие российские фирмы.

Характерной чертой нашего бизнеса является быстрый рост компаний. Многие фирмы удваивали обороты в течении года после кризиса, оказавшего таки добрую услугу местному производителю. А следствие роста — неизбежное увеличение штатов при усложнении методов управления. Ситуация, когда организационная структура пытается догнать взлетевший объем сбыта, определяется как кризис роста. Это оборотная сторона медали, которую, рано или поздно, все больше русских компаний открывает для себя. И тогда мы опять готовы изобретать свой велосипед, ибо соседский аналог нашим проблемам точно не поможет. Однако, в силу того что миром правят одни и те же природные законы, классическая схема велосипеда давно известна и успешно применяется, так же как и методы преодоления кризиса роста. Среди них важное, если не ключевое, место занимает переход от командно — административной системы управления к управлению командами.

Представьте себя на месте «старых» работников в некоей успешной фирме, начавшей резко расширяться. Они, привыкшие быть на виду и в почете, постепенно делаются обычными винтиками в сложной машине. Им все труднее воплотить свои ожидания и планы, их чаще обходят вниманием. День за днем былую преданность компании сменяют разочарование и обиды. Старые команды размываются вновь пришедшим персоналом, а новые не создаются, так как руководство отпустило этот процесс на самотек.

Один из индикаторов подобной болезни — перенос совещаний из комнат в коридоры: поскольку сотрудники не могут реализовать свои идеи в лоне системы, они делают это в приватных дискуссиях в переходах и курилках. Зачастую эти места могут дать больше информации о положении дел в фирме, чем дорогостоящее консалтинговое исследование.

Потеря мотивации это еще пол беды. Поскольку за принятием решений не стоит команда, теряется возможность группового анализа последствий этих решений, а значит и нет своевременной работы над ошибками. Организация, которая не заботится о развитии управленческих команд, не использует собственные промахи для самообучения и коррекции действий. Рвется жизненная цепочка Планируй-Делай-Наблюдай-Анализируй-Планируй. А ошибки чаще всего служат не для коррекции планов, а только для пополнения корпоративного уложения о наказаниях, либо вовсе скрываются.

А вот во что превращается в подобной фирме внутренняя конкуренция. Мы- то ожидаем, что она стимулирует людей на соревнование, на достижение лучших результатов чем у коллег. А они, вместо того чтобы соревноваться, прибегают к подвохам, склокам и подковерным интригам добиваясь политического превосходства над соседом. Внутренняя конкуренция, способная реально повышать общую эффективность работы, становится причиной войн между отделами и подразделениями. Так ли уж редко мы встречаем начальников служб, которых интересует лишь признание в глазах начальства любой ценой пусть даже саботажем работы другой службы. Кого уже заботит успех дела — успех организации.

Еще один признак, по которому можно судить об отсутствии командной кооперации это выражения лиц сотрудников в офисе (то, что легко заметит любой посетитель, а тем более клиент). Команда делает людей счастливыми, давая возможность получать удовольствие даже от рутинной работы, поскольку она становится условием пребывания в коллективе друзей и единомышленников. Одна и та же работа может быть тупой и тяжелой необходимостью, а может обернуться приятным и интересным способом иметь признание и поддержку товарищей.

Не это ли мотивационный фактор, о котором мечтает большинство руководителей.

Командный дух бесспорно управляет поведением компании на рынке, так как от него зависит то как и какие решения принимаются на совещаниях любого уровня. Основная причина, по которой мы тратим время на совещания это возможность сложить способности всей группы для решения общей проблемы. Но это в идеале, а на практике случается, что в совещании участвует лишь половина из присутствующих, или хуже того — руководитель воспринимает собрание как очередную возможность насадить правила и затянуть гайки вместо того чтобы использовать потенциал группы в решении насущных проблем.

Во многих компаниях создание рабочих команд просто невозможно как раз из-за плохих отношений между начальниками и подчиненными. При нехватке взаимного доверия, закрытости или даже кастовости начальник не понимает точку зрения и мотивы подчиненных, а те в свою очередь не воспринимают его задачи и распоряжения. Далее начинается изоляции лидера от команды.

Владение искусством налаживать позитивные отношения в вертикалях власти — необходимое условия для образования преуспевающих команд.

Можно продолжить список симптомов больной организации и дальше, однако, даже из названного следует, что создание слаженных управленческих команд на предприятии не просто лекарство от слабости, но залог конкурентоспособности фирмы, то есть, фактически, ее стабильного будущего.

Итак, если мы решили создать эффективную команду, на что обратить максимум внимания?

1. Команда должна иметь подходящий баланс навыков и опыта. (Для победы нужны не только нападающие, но вратарь, защитники, тренер и, конечно же, персонал обеспечения.) Команда может состоять из любого неограниченного числа членов. Однако, для слаженной работы необходимо чтобы некоторые участники выполняли определенные роли, чаще всего те, что наиболее соответствуют психологическому типу их личности. Разные теории определяют от шести до девяти базовых ролей, которые индивидуум способен занимать в обществе, например: председатель, генератор идей, диктатор, аналитик, практик, авторитет, наблюдатель. В маленькой команде кто-то может объединять сразу несколько ролей. Но если в команде не хватает какого-нибудь ролевого игрока, то провалы в работе не заставят себя долго ждать. Противоположной проблемой бывает избыток игроков одного типа, что приводит к дублированию одних и игнорированию прочих необходимых функций. Выбор же ведущей роли для каждого человека всегда зависит от конкретного коллектива. Именно понимание ролевого расклада всеми игроками и принятие его, и означает начало слаженного выступления. Достигается подобная ситуация как постоянными тренировками так и социальными мероприятиями для развития командного духа.

2. Участники могут открыто и прямо выражать свои позиции. (Тон разговоров коллег о работе не меняется за дверями офиса). Ошибки открыто признаются и трактуются как уроки.

3. Конкуренция между сотрудниками носит позитивный (спортивный) характер. Случаи грязной игры недопустимы. Игроки гордятся успехом команды, а не собственным превосходством. Если члены заинтересованы исключительно в повышении собственного рейтинга и в перехвате очков у товарищей, то разве будет кого-либо интересовать общий успех. Тем более что ни кто не готов поступиться собственными интересами ради общей продуктивности группы.

4. Поддерживаются хорошие отношения с другими командами внутри организации. Очень важно взаимоуважение. Лидеры из разных команд в свою очередь тоже составляют команду.

5. Личные отношения характеризуются поддержкой, взаимовыручкой и доверием. Разность в способностях и интеллекте членов команды иногда приводит к недопониманию идей оппонентов. Если председатель провалит открытое обсуждение, в команде возникнут раскольнические тенденции, а обиженные игроки начнут самоутверждаться, вынося личные амбиции вперед интересов группы. Эффективность команды сходит к минимуму, если председатель плохо координирует работу, не способен усвоить сильные качества игроков и не понимает их мотивационные интересы, создавая тем самым условия для оппозиций и скрытых повесток дня.

6. Участники совещаний активны в выражении своих позиций и претворении в жизнь задач поставленных командой. Новые идеи приветствуются и поощряются.

7. Отношения между начальником и подчиненным заключаются в том, что оба помогают друг другу лучше выполнять занимаемую роль. Команда знает, куда идет корабль, и согласна с этим. Группа становится командой, только когда все члены искренне принимают общую цель, и согласны добиваться ее. Понятно, что пока цель не ясна каждому, говорить о командном духе рановато.

8. Члены команды отчетливо понимают задачи, стоящие перед ними.
Здесь я позволю себе поделиться советом как можно ставить задачу сотрудникам без опасения остаться не понятым. Методику эту активно насаждает среди персонала один международный концерн, в котором мне посчастливилось работать. И хотя знать и применять зачастую далекие друг от друга понятия (как показывает опыт той же фирмы), тем не менее я всегда призываю своих коллег выдавать только ЧУДЕСные распоряжения. А это значит — Ваш приказ обладает пятью золотыми характеристиками:

Четкостью изложения
Уместностью в свете установок, отданных Вами раньше
Достижимостью цели для тех, кому над ней работать
Единицами измерения по которым оценивается результат
Сроком выполнения
Н
О
Е … распоряжение

Часто очень трудно (да и некогда) предусмотреть и сформулировать в приказе все пять параметров. Но если Вы все-таки это сделаете, будьте уверены, выполнение такой задачи займет меньше времени, и сотруднику не придется тревожить Вас ради недостающих компонентов — что он, конечно же, оценит.

Убедитесь на себе: приходилось ли Вам, получив задание шефа: «Предоставить отчет» — дипломатично потом выяснять какой именно отчет, к какому сроку, в каких единицах, и вообще как предоставить данные которых нет в природе, потому что вчера их успешно стерли по его же указанию. Согласитесь, такое распоряжение совсем не кажется ЧУДЕСным, и что Вы при этом чувствуете?

9. Помощь из вне всегда с охотой воспринимается и максимально используется.

10. Команда регулярно анализирует прогресс в движении к цели, планирует способы и варианты ее достижения, на основе чего корректируется порядок действий.

В компанию приходит новый сотрудник — логистик. Через 3 дня он уходит. Мы начинаем выяснять почему. Оказывается, его никто ни о чем не информировал. Не было подготовлено рабочее место. На складе — бардак. На таможне пришлось долго объяснять, почему он представляет эту фирму. И так далее. Человек обиделся и ушел. Он, конечно, не прав. Но и К.К. фирмы оставляет желать лучшего. В итоге компания лишилась хорошего специалиста, а он сам — новой работы.

11. И, наконец, поддерживается эффективная коммуникация как во внутренней иерархии компании так и во внешнем мире.

Все сказанное выше значит, что персонал получает удовольствие от пребывания в офисе, а главное — это служит не препятствием но рычагом к увеличению продуктивности. Работа удовлетворяет амбиции и надежды сотрудников, становясь полезной составляющей их личной жизни.

В заключении я приведу перечень необходимых характеристик, которые западные исследователи в области организационного поведения выявили в подавляющем большинстве удачных команд.

Итак, для идеальной команды характерно:

Наличие в штате хотя бы одного координатора, чьей задачей будет сплочение коллектива с учетом интересов и характеров всех остальных членов.
Обязательная постановка перед командой ясных задач и методичное отслеживание их выполнения.
Удовлетворение членов команды от проделанной работы.
Высокие навыки межличностных отношений у всех участников.
Менеджеры команды пользуются у подчиненных авторитетом за реальные достижения и поступки.
Определенная степень собственной независимости команды.
Навыки совместного решения непредвиденных проблем. Способность быстро учиться на своих ошибках и исправлять ситуацию.
Мотивированность.

Уникальность команды заключается в том, что она способна создать событие, которое не случилось бы если бы команды не существовало.